Dla Pracodawców Dla Kandydatów O Nas Kontakt Oferty Pracy




Artykuły o Nas

Poszukiwany-poszukiwana na Pomorzu Zachodnim

– okiem konsultanta

Przyczyn, dla których pracodawcy korzystaj± z us³ug firm zajmuj±cych siê rekrutacj± i doborem kadr jest wiele. U podstaw ka¿dej z nich le¿y potrzeba znalezienia tego, co w firmie najwa¿niejsze, co potrafi tak znakomicie odró¿niæ kilka firm sprzedaj±cych b±d¼ wytwarzaj±cych b±d¼ wytwarzaj±cych te same produkty i zadecydowaæ o powodzeniu jednej, a pora¿ce drugiej. Przedsiêbiorstwa i du¿e, i ma³e, potrzebuj± w³a¶ciwych ludzi.



Szukaj±c pracowników pracodawca ma do rozwi±zania kilka wa¿nych kwestii:

Ustaliæ, kogo tak naprawdê szuka.
Cczêsto spotykamy siê z tym, ¿e niezale¿nie od wielko¶ci firmy, czêsto nie praktykuje siê w niej analizy i opisu stanowisk pracy. Dziêki przedyskutowaniu, jakie zadania i cele „realizuje” stanowisko, jakie wyniki maj± byæ dziêki niemu osi±gniête, ³atwiej prze³o¿yæ je na wymagania wobec kandydata. Dobrze sporz±dzony, aktualny opis stanowiska, jest podstaw± skutecznej rekrutacji.

Przyk³ad: W jednej z firm handlowo-us³ugowych ¶redniej wielko¶ci, poszukiwano dyrektora finansowego. Podczas analizy stanowiska, w tym tak¿e przyczyn jego tworzenia okaza³o siê, ¿e jednym z zadañ dyrektora ma byæ nadzorowanie g³ównego ksiêgowego – jako¶æ jego pracy pozostawia³a wiele do ¿yczenia. Oferowane wynagrodzenie nie dawa³o jednak mo¿liwo¶ci zatrudnienia do¶wiadczonego kandydata. Po rozwa¿eniu kilku wariantów, zaproponowali¶my, by po³±czyæ oba stanowiska w jedno i powierzyæ je w³a¶ciwemu kandydatowi. Firma za zaoszczêdzone na jednym etacie wynagrodzenie mog³a pozwoliæ sobie na zatrudnienie znakomitego specjalisty, a dotychczasowy pracownik sprawdza siê w innej firmie jako zastêpca g³ównego ksiêgowego.

Stworzyæ strategiê rekrutacji czyli ustaliæ, gdzie znajdzie kandydatów.
Do specyfiki naszego regionu nale¿y szukanie kandydatów na pracowników najpierw w gronie znajomych. Plusem takiej metody jest niski koszt i mo¿liwo¶æ powiedzenia czego¶ wiêcej o osobowo¶ci kandydata, czyli tego, co najtrudniej sprawdziæ, je¿eli nie dysponuje siê odpowiednimi narzêdziami np. testami psychologicznymi. Wszystko jest w porz±dku, je¿eli znajomy spe³nia wymogi stanowiska, czyli jego profil pokrywa siê z ustalonymi wcze¶niej kryteriami. Jest to metoda skuteczna przy obsadzaniu przede wszystkim ni¿szych stanowisk.

Przyk³ad: Jeden z naszych klientów w zwi±zku ze zmian± strategii obs³ugi klienta w krótkim czasie musia³ zatrudniæ 40 sprzedawców, zdolnych do pracy wg najwy¿szych standardów. Zaproponowali¶my, by poinformowaæ pracowników, ¿e w zwi±zku z planowanym zwiêkszeniem zatrudnienia mog± poleciæ na to stanowisko swoich znajomych, spe³niaj±cych okre¶lone wymagania. Rekrutacja zakoñczy³a siê w ci±gu tygodnia, pracownicy otrzymali premie, koszty rekrutacji zosta³y znacznie obni¿one.

Przy obsadzaniu stanowisk ¶redniego szczebla ¼ród³em wiedzy o kandydatach czêsto s± prowadzone przez pracodawcê w³asne bazy danych kandydatów, powsta³e podczas dotychczas prowadzonych rekrutacji. Bazy jednak do¶æ szybko siê dezaktualizuj± – kandydatka na sekretarkê sprzed kilkunastu miesiêcy mo¿e ju¿ byæ szefem dzia³u administracji czy marketingu w innej firmie.

Og³oszenia – odpowiednio zredagowane i wyemitowane w odpowiednich mediach i z odpowiedni± czêstotliwo¶ci±, mog± daæ grupê kandydatów, spo¶ród której pracodawca wybierze w³a¶ciwego. Im wy¿sze w strukturze firmy stanowisko b±d¼ specjalizacja, tym prawdopodobieñstwo, ¿e odpowiedni kandydat przeczyta og³oszenie, jest mniejsze. Od sformu³owania oferty zale¿y, czy sk³oni tego kandydata do zg³oszenia. Enigmatyczne stwierdzenie: „dynamicznie rozwijaj±ca siê firma handlowa” i podana skrytka pocztowa dobrym specjalistom ju¿ nie wystarczy. Poszukuj±c specjalisty z okre¶lonym wykszta³ceniem technicznym i znajomo¶ci± okre¶lonej bran¿y, dodatkowo w³adaj±cego j. angielskim, trzeba siê liczyæ z ma³± skuteczno¶ci± og³oszenia i prawdopodobieñstwem szukania bezpo¶rednio w innych firmach.

Lepsza jest te¿ skuteczno¶æ og³oszeñ emitowanych przez firmy ciesz±ce siê reputacj± dobrego pracodawcy, poniewa¿ oferuj± „towar markowy”. Nawet, je¿eli proponowane wynagrodzenia nie nale¿± do najwy¿szych, taka firma wybiera spo¶ród najlepszych.

Na stanowiska kierownicze czy najwy¿sze w firmie skuteczne s± poszukiwania bezpo¶rednie lub – w przypadku firm doradczych – prowadzone przez nie bazy danych kandydatów, czêstokroæ licz±ce setki kandydatur na okre¶lone stanowiska, zapewniaj±ce kandydatom poufno¶æ co do ich planów zawodowych i komfort szukania pracy.

Przyk³ad: Z prowadzonych przez nas przez cztery lata przybli¿onych statystyk wynika, ¿e spo¶ród trzech najlepszych przedstawianych pracodawcy na jedno stanowisko kandydatów, dwóch wybranych zosta³o z bazy danych, jeden – wy³oniony zosta³ dziêki emisji og³oszeñ.

Og³oszenia w przypadku tych stanowisk rzadko odnosz± efekt, a pracodawcê zmuszaj± do ujawnienia swoich planów, czêsto strategicznych. Publiczna informacja o szukaniu prezesa czy dyrektora zarz±dzaj±cego mo¿e wzbudziæ nieufno¶æ kontrahentów i zintensyfikowaæ dzia³ania konkurencji. Dla wielu mened¿erów tydzieñ rozpoczyna siê lektur± dodatku PRACA, bo odpowiednio czytany - jest on barometrem rynku lokalnego.

Jak wybraæ rzeczywi¶cie najlepszego kandydata?
Przeprowadzaj±c rozmowy kwalifikacyjne z kilkudziesiêcioma osobami, trudno o obiektywn± ich ocenê, nawet je¿eli zatrudniaj±cy jest ¶wiadom potêgi efektu pierwszego wra¿enia. Dlatego warto ustaliæ odpowiednie kryteria tej oceny ju¿ na etapie analizy cv. i ograniczyæ spotkania do grupy kilku-kilkunastu osób. Na ogó³ obowi±zuje zasada, ¿e im wy¿sze stanowisko, tym najczê¶ciej maleje liczba kandydatów spe³niaj±cych te kryteria.

Czasem problemem jest niedobór kandydatów (wtedy pozostaj± poszukiwania bezpo¶rednie lub import specjalistów z innych regionów kraju), a czasem jednak ich nadmiar.

Przyk³ad: Dla sieci sklepów spo¿ywczych, które bêd± otwierane w ci±gu najbli¿szych kilku lat w Polsce Zachodniej, szukali¶my 15 kierowników. Ciekawie poprowadzona kampania prasowa da³a rekordow± liczbê zg³oszeñ. Jasno ustalone w porozumieniu z klientem kryteria brzegowe pozwoli³y na wytypowanie 350 osób, potencjalnie spe³niaj±cych warunki oferty. Do tych kandydatów rozes³ali¶my kilkustronnicow± ankietê, stworzon± na potrzeby tego projektu, umo¿liwiaj±c± uzyskanie dodatkowych informacji o kandydacie. Z tej grupy wymogi spe³ni³o 51 osób i ci zostali przedstawieni klientowi (po 3-4 na ka¿d± z lokalizacji). Tym sposobem ograniczona zasta³a liczba osób, które zaanga¿owa³y swój czas w starania o pracê, a uzyskane zosta³y satysfakcjonuj±ce efekty przy obni¿onych kosztach rekrutacji.

Charakterystyczna dla firm w naszym regionie jest tendencja do do¶æ intuicyjnego oceniania kandydatów, braku przygotowania narzêdzi do wywiadu, oceny i weryfikacji umiejêtno¶ci, postawy ¶wiadcz±cej o przekonaniu, ¿e poda¿ pracowników zawsze i wszêdzie przewy¿sza popyt. Metoda sita w polityce kadrowej, charakteryzuj±ca siê du¿± rotacj± pracowników, zastêpowaniem ich nastêpnymi i przekonaniem, ¿e ci nastêpni zawsze siê znajd±, zaczyna siê ju¿ od sposobu rekrutacji. Firmy traktuj±ce pracowników jak d³ugoterminow± inwestycjê, ju¿ od pocz±tku, podczas rozmów rekrutacyjnych, przewiduj± czas na zapoznanie siê z oczekiwaniami pracownika i przedstawiaj± swoj± ofertê, która mo¿e przecie¿ zostaæ przyjêta lub nie. Jasne jej sprecyzowanie, uwzglêdnienie oczekiwañ kandydatów, pozwala obu stronom na ¶wiadome decyzje, zwiêksza szansê na zatrudnienie w³a¶ciwego kandydata, ¶wiadomego podjêtych decyzji.

Struktura lokalnego rynku pracy to, poza kilkoma wyj±tkami, ma³e i ¶rednie przedsiêbiorstwa, a zarz±dzanie nimi opiera siê w wielu przypadkach na osobach w³a¶cicieli. Dopóki firma jest ma³a, ¶wietnie realizuj± swoje pomys³y w gronie zaufanych pracowników. Jednak kiedy firma odnosi sukcesy, rozrasta siê, czêsto pracodawca postanawia przekazaæ zarz±dzanie w rêce wynajêtych mened¿erów, od których oczekuje siê m.in. wprowadzenia jasno okre¶lonej strategii personalnej. Ta tendencja zarysowuje siê bardzo wyra¼nie.

Natomiast poda¿ takich mened¿erów nie jest du¿a, zw³aszcza, je¿eli maj± znaæ j. obce, przenosiæ dobre wzorce z poprzednich firm i wyprowadziæ przedsiêbiorstwo na szeroki rynek. Jednym z rozwi±zañ jest zatrudnianie „powracaj±cych”, którzy jeszcze kilka lat temu „emigrowali” za prac±. Po kilku latach intensywnej pracy, czêsto po awansach i sukcesach finansowych, s± zainteresowani wykorzystaniem swoich do¶wiadczeñ na rynku pracy, z którego wyro¶li. I bli¿ej domu.

Rozwi±zania rekrutacyjne przyjête w wielkich korporacjach rzadko mo¿na przekopiowaæ do ma³ego czy nawet ¶redniego przedsiêbiorstwa. Dzia³ personalny, który zatrudnia 30 czy 40 pracowników, mo¿e pozwoliæ sobie na ich specjalizacjê i zatrudniæ jednego czy dwóch psychologów odpowiedzialnych za rekrutacjê. W mniejszych firmach charakterystyczna jest wszechstronno¶æ pracowników dz. kadr.

Obecno¶æ tych „wiêkszych”, w których ju¿ sama liczebno¶æ pracowników zwiêksza zapotrzebowanie na profesjonalne zarz±dzanie zasobami ludzkimi, korzystnie stymuluje postêp w dziedzinie zarz±dzania.

Niezale¿nie od wielko¶ci, ka¿da firma mo¿e wypracowaæ w³asne standardy doboru pracowników i odpowiedniej ich oceny, zapewniaj±c sobie w³a¶ciwych ludzi, na w³a¶ciwym stanowisku i we w³a¶ciwym czasie.

Zespó³ konsultantów
Biuro Doradztwa Personalnego UniKadr

Powrót

www.studio-online.plStrony www szczecin