:: UniKadr Szczecin :: Rekrutacja, szkolenia i doradztwo personalne na Pomorzu Zachodnim ::

english version

Dla Pracodawców Dla Kandydatów O Nas Kontakt Oferty Pracy

Aktualności Referencje Artykuły o nas PrzeTESTuj się

PrzeTESTuj się!

Proszę wybrać test

KIEROWANIE INNYMI - TWÓJ STYL KIEROWANIA

INSTRUKACJA:

Załóż, że znajdujesz się w każdej z następujących dwunastu sytuacji. Dla każdej sytuacji podane są cztery działania, które możesz zainicjować. Starannie przeczytaj każdą pozycję. Zastanów się co zrobiłbyś/zrobiłabyś w każdej z sytuacji. Następnie, w oparciu o swoje doświadczenie, zakreśl wybrane przez siebie alternatywne działanie, które według ciebie powinno najlepiej opisywać twoje zachowanie w przedstawionej sytuacji.

Test

SYTUACJA 1
Podwładni nie reagowali ostatnio na twoją przyjacielską rozmowę ani widoczną o nich troskę. Ich osiągnięcia gwałtownie maleją.
Twoja reakcja:
	Kładziesz nacisk na używanie ustalonych reguł działania i konieczność ukończenia zadania.
	Jesteś otwarty na dyskusję ale nie narzucasz swojego zdania.
	Rozmawiasz z podwładnymi a następnie wyznaczasz cele.
	Nie interweniujesz z premedytacja.

SYTUACJA 2
Osiągnięcia twojej grupy wyraźnie wzrastają. Upewniłeś się, że wszyscy zdają sobie sprawę z ich obowiązków i oczekiwanych standardów wyników.
Twoja reakcja:
	Angażujesz się w przyjazną współpracę, nadal upewniając się czy wszyscy zdają sobie sprawę z ich obowiązków i oczekiwanych standardów wyników.
	Nie zaczynasz żadnych konkretnych działań
	Działasz tak, by grupa czuła się zaangażowana i potrzebna.
	Kładziesz nacisk na wagę i końcowy termin wykonania zadania.

SYTUACJA 3
Twoja grupa nie jest w stanie rozwiązać jakiegoś problemu. Jak zazwyczaj, zostawiłeś ich samych. Osiągnięcia grupy oraz stosunki interpersonalne są dobre.
Twoja reakcja:
	Pracujesz razem z grupą i angażujesz się w rozwiązywanie problemu.
	Pozwalasz grupie samej rozwiązać problem.
	Działasz szybko i stanowczo korygując i wskazując drogę.
	Zachęcasz grupę do wysiłku nad rozwiązaniem problemu i pomagasz im w tych wysiłkach.

SYTUACJA 4
Zamierzasz wprowadzić zmianę. Podwładni mają dobre wyniki osiągnięć. Respektują potrzebę zmiany.
Twoja reakcja:
	Zezwalasz na zaangażowanie się grupy w powstawanie zmiany, ale nie jesteś zbyt nakierowujący.
	Ogłaszasz zmianę, a następnie pod ścisłym nadzorem ją wprowadzasz.
	Pozwalasz grupie sformułować jej własny nadzór zmiany.
	Zbierasz zalecenia od grupy, ale nadzorujesz zmianę.

SYTUACJA 5
Osiągnięcia twojej grupy spadły w ostatnich miesiącach. Podwładnym nie zależało na osiągnięciu swoich celów. W przyszłości pomocne okazało się przedefiniowanie ról i obowiązków. Cały czas potrzebowali zwracania uwagi na dotrzymywanie terminów.
Twoja reakcja:
	Pozwalasz grupie sformułować jej własny nadzór.
	Zbierasz zalecenia od grupy, ale pilnujesz osiągnięcia celów.
	Przedefiniowujesz role i obowiązki i uważnie je nadzorujesz.
	Zezwalasz na zaangażowanie grupy w określeniu ról i obowiązków, ale nie jesteś zbyt nakierowujący.

SYTUACJA 6
Przejąłeś posadę w efektywnie zorganizowanym przedsiębiorstwie. Poprzedni zarządzający ściśle kontrolował sytuację. Chcesz tą produktywną sytuację utrzymać, ale jednocześnie zacząć ją humanizować.
Twoja reakcja:
	Działasz tak by grupa czuła się zaangażowana i potrzebna.
	Kładziesz naciska na wagę zadania i końcowy termin wykonania.
	Nie interweniujesz z premedytacja.
	Angażujesz grupę w podejmowanie decyzji i dopilnowujesz osiągnięcia celów.

SYTUACJA 7
Zamierzasz zmienić strukturę, która będzie nowością dla grupy. Członkowie grupy zgłaszali sugestie dotyczące poprzedniej zmiany. Grupa jest produktywna i okazała w swoich działaniach elastyczność.
Twoja reakcja:
	Określasz zmianę i uważnie nadzorujesz jej wprowadzenie.
	Współdziałasz z grupą w kreowaniu zmiany, ale pozwalasz podwładnym ją wprowadzać.
	Jesteś otwarty na wprowadzanie zmian zgodnie z rekomendacją grupy, ale czuwasz nad ich wykonaniem.
	Unikasz konfrontacji, zostawiasz sprawy samym sobie.

SYTUACJA 8
Osiągnięcia grupy oraz stosunki interpersonalne są dobre. Czujesz się trochę niepewnie bezpośrednio z grupa nie zarządzając.
Twoja reakcja:
	Nie wtrącasz się.
	Omawiasz sytuację z grupą a następnie inicjujesz potrzebne zmniany.
	Podejmujesz kroki mające na celu skierowanie podwładnych do pracy w dokładnie określony sposób.
	Jesteś pomocny w dyskutowaniu sytuacji z grupą lecz niezbyt nakierowujący.

SYTUACJA 9
Zostałeś wyznaczony na kierownictwo grupy, która spóźniła się z podawaniem żądanych rekomendacji zmian. Grupa nie zna dobrze swoich celów. Frekwencja na zebraniach jest bardzo niska. Przerodziły się one w spotkania towarzyskie. Potencjalnie podwładni mają talent, można im więc pomóc.
Twoja reakcja:
	Pozwalasz grupie samej rozwiązać jej problemy.
	Zbierasz zalecenia od grupy, ale dopilnowujesz osiągnięcia celów.
	Przedefiniowujesz cele i uważnie nadzorujesz.
	Zezwalasz na zaangażowanie grupy w określaniu celów, lecz nie wywierasz nacisku.

SYTUACJA 10
Podwładni normalnie zdolni do brania odpowiedzialności, nie odpowiadają na Twoje ostatnie przedefiniowanie standardów.
Twoja reakcja:
	Zezwalasz grupie na udział w przedefiniowaniu standardów, lecz nie przejmujesz kontroli.
	Przedefiniowujesz standardy i uważnie nadzorujesz.
	Unikasz konfrontacji, nie wywierasz nacisku, zostawiasz sytuację bez zmian.
	Zbierasz zalecenia od grupy, ale dopilnowujesz wprowadzenia nowych standardów.

SYTUACJA 11
Promowano Cię na nową pozycję. Poprzedni manager nie był zaangażowany w sprawy grupy, a ona adekwatnie odnosiła się do jego zadań i dyrektyw. Stosunki interpersonalne wewnątrz grupy są dobre.
Twoja reakcja:
	Podejmujesz kroki potrzebne do skierowania podwładnych do pracy w dobrze zdefiniowany sposób.
	Angażujesz podwładnych w podejmowanie decyzji i wymagasz dobrej współpracy
	Przedyskutowujesz z grupą poprzednie osiągnięcia a następnie badasz potrzebę wprowadzenia nowych zwyczajów.
	Pozostawiasz grupę bez zmian.